Cred ca cea mai numeroasa categorie pe clienti pe care i-am avut in activitatea mea recenta de consultanta in management o reprezinta companiile antreprenoriale in care proprietarul majoritar joaca si rolul de manager general. Dezvoltate de la zero pe baza spiritului antreprenorial manifestat de initiatorul afacerii si pe baza unei munci de ani de zile dusa la extrem uneori, acest tip de companii incep sa aiba probleme structurale cind devin suficient de mari. Se intimpla acest lucru in special datorita lipsei unui management profesionist care pina la un anumit nivel a fost inlocuit cu succes de catre atitudinea, spiritul de sacrificiul, munca sustinuta si flerul antreprenorului. De la un anumit moment incolo insa, acestea nu mai sint suficiente pentru a asigura dezvoltarea sustenabila a companiei si primii care simt acest lucru sint chiar initiatorii afacerilor. Din acest moment incep dilemene proprietarului manager care trebuie sa schimbe ceea ce a construit cu munca si priceperea lui timp de multi ani.
Prima dilema este cum sa schimbi ceva care te-a multumit si ti-a adus rezultate ssi satisfactii enorme de-a lungul timpului. Proprietarul se afla intr-o situatie similara cu cea a parintelui care nu poate concepe ca propriul copil a crescut si nu se mai multumeste doar cu lucrurile cumparate si dragostea parintilor. Nevoile lui se schimba insa parintii tind sa il trateze ca in trecut. La fel si nevoile organizatiei se schimba pe masura ce devine din ce in ce mai mare sau pe masura ce piata se schimba, insa managerii proprietari continua sa se poarte ca in trecut. Astfel apare primul conflict intre nevoia organizatiei de dezvoltare si proprietarul manager care nu isi adapteaza comportamnetul noilor realitati.
Urmeaza etapa a doua in care organizatia, datorita lipsei de reactie a leaderului incepe sa reactioneze fie prin lipsa rezultatelor in noul context, fie prin reactii adverse manifestate de diferite categorii de persoane interesate de activitate firmei: angajati, clienti, furnizori, manageri de nivel secund. Astfel se naste o noua dilema pentru proprietarul manager: cum de partenerii lui (angajati, clienti, furnizori, manageri, etc.) nu inteleg contextul si ii contesta actiunile si cum de nu inteleg eforturile pe care le-a facut pentru binele firmei si implicit al lor. Este exact situatia parintilor care nu inteleg cum copiii le contesta deciziile si parerile dupa toate sacrificiile care le-au facut pentru ei.
Din acest punct se dezvolta mai multe modele de actiune ulterioara:
•- cel al antreprenorului care va pune presiune ca organizatia sa revina la valorile initiale identice cu cele proprii echivalentul parintelui care afirma sus si tare ca: ” atit timp cit iti dau de mincare si stai sub acoperisul meu trebuie sa respecti regulile casei”.
•- cel al antreprenorului care crede ca va putea reveni in gratiile partenerilor de orice fel platind mai mult, echivalentul parintelui care dupa fiecare cearta avuta cu copilul ii da bani saa isi ia ceva pentru a uita de conflict si a se simti mai bine.
•- cel al antreprenorului care nu isi mai asuma leadershipul afacerii dind vina pe piata pentru eventualele esecuri. Acest tip este echivalentul parintelui care da vina pe anturajul copilului sau, abandoneaza lupta si il lasa pe copil sa faca ce vrea, acesta ajungind in cele din urma sa cheltuiasca tot ceea ce parintii au acumulat cu greu in ani de munca.
•- cel al antreprenorului manager care da vina pe angajati sau parteneri pentru tot raul care se intampla, nu isi adapteaza comportamentul la noile realitati si care negasind solutii ajunge sa duca compania in faliment. Este modelul asemanator parintilor care isi afecteaza atit de mult relatia cu proprii copiii incit acestia rup legaturaa cu ei pentru o perioada sau definitiv.
Avind atit de multe riscuri si alternative de actiune care pot duce la situatii critice se naste a treia dilema a proprietarului manager: ce trebuie sa faca ca sa pastreze un rol activ si benefic pentru organizatie. Raspunsul este destul de simplu: sa isi gaseasca noul rol pentru organizatie care sa ii pasioneze si in acelasi timp sa aduca plusvaloare pentru aceasta. Are de ales intre rolul de: manager profesionist daca va avea timpul si rabdarea sa se califice in acest rol, de actionar, investitor, membru in consiliul de administratie sau consiliul director. Este o situatie similara cu cea a parintilor care odata ce constietizeaza intr-un final ca proprii copii au devenit adulti ar trebui sa-si schimbe rolul de parinti responsabili cu educatia si cresterea copiilor in roluri noi de genul: confidenti, prieteni sau bunici responsabili pentru a mai putea pastra un rol activ si benefic in viata propriilor copii. (Dan SCHIPOR-consultant management DARIS Consulting. Publicat si in Ziarul de Iasi din data de 07/05/2012)
