Gandirea strategica reprezinta un punct important pe agenda managerilor de proiect, in timp ce implementarea unei strategii pentru obtinerea de valoare adaugata nu e la fel de accentuata, iar utilizarea resurselor pentru atingerea acestui scop este si mai putin evidenta. Reuseste oare managementul de program sa umple acest gol?
Managementul de program s-a conturat ca si disciplina independenta la finele secolului 20. Cu toate astea, nu toata lumea crede ca programele se pot intinde pe mai multe domenii de afaceri aducand astfel beneficii strategice.
Maturitatea programului
In mod traditional, majoritatea organizatiilor intreprinde proiecte ca si parte a muncii lor. Cele mai multe proiecte sunt tratate separat, independent unele de altele. Sunt adesea gestionate de o singura divizie a afacerii, sustinute cu resursele diviziei respective.
Proiectele mai mari ale clientilor externi sau care servesc scopurilor strategice sunt, de obicei, gestionate de o echipa special reunita pentru acest lucru. Programele pot fi „conduse de viziune” (vision-led), avand obiective strategice sau „emergente”, grupand proiecte diferite pentru indeplinirea obiectivelor tactice.
Organizatiile mature vor favoriza o abordare de tip vision-led care permite o receptivitate mai mare. Datorita unei viziunii strategice, conceptul de beneficii poate fi inteles mult mai bine.
Ca urmare a faptului ca managementul de program este utilizat tot mai mult pentru schimbari organizationale, programul devine astfel un facilitator al interactiunii stakeholderilor pentru a genera idei si produse creative, care duc la cresterea competitivitatii organizatiei. Pentru a deveni competitiv, o organizatie matura va folosi programele pentru a lega un numar de procese de afaceri si pentru a intelege modul in care se poate crea sinergie intre componentele sale distincte. (vezi figura)
Structurile traditionale sunt bine adaptate la un mediul stabil si bine definit; sunt, de regula, ierarhice si bazate pe un grad mare de control. In aceste structuri, portofoliul este, de obicei, divizat in sub-portofolii, programe si proiecte.
Acum, noile modele organizationale au fost create astfel incat sa se adapteze intr-un mediu inconjurator mult mai turbulent. Aceste noi modele seamana mai degraba cu un lant al valorii, iar metodologia programului se afla in centrul procesului de management privind deciziile strategice.
Dezvoltarea unei culturi a programelor implica o intelegere comuna a unui numar dat de obiective si un cadru bine definit care se poate imparti in patru componente-cheie: managementul deciziilor, guvernanta, managementul stakeholderilor si managementul beneficiilor.
Componentele-cheie ale programului
Cum spuneam mai sus, cele patru componente-cheie sunt deja recunoscute in managementul programelor. Managementul deciziilor este o noua zona care necesita atat un ciclu al invatarii (procesul actual de luare a deciziei) cat si ciclul performantei (procesul realizarii deciziei).
Managerii experimentati stiu faptul ca schimbarea de succes necesita timp si decizii grele. Ei inteleg, de asemenea, faptul ca luarea decizii nu presupune doar instrumente, ci alegerea celei mai bune variante, luand in considerare obiectivele masurabile stabilite initial.
In figura atasata se poate observa ciclul managementului de program care include nu doar luarea deciziei, ci si implementarea acesteia. Din ce in ce mai mult, organizatiile mature recunosc nevoia de a-si alinia afacerea la obiectivele strategice si la initiativele schimbarii precum proiectele si programele; in managementul de program, acest lucru se poate traduce printr-un proces de selectie pentru proiecte si alte initiative, exact ca si un proces de guvernanta care sa permita schimbari atunci cand presiunile interne sau externe o cer.
Intrucat majoritatea organizatiilor se concentreaza pe aspectul de control al guvernarii, organizatiile mature iau in considerare si urmatoarele: definirea viziunii; structura (furnizarea de structuri si resurse care sa ajute la atingerea viziunii); conformitate (asigurarea ca viziunea este indeplinita).
Nu in ultimul rand, managementul beneficiilor presupune dezvoltarea unui sistem de management al beneficiilor, de la definirea beneficiilor dorite pana la realizarile masurabile. Pentru a se asigura realizarea obiectivelor strategice, se poate face o evaluare periodica.
Managerii trebuie sa stie ca oricum drumul programului trebuie sa fie unul iterativ, si nu unul liniar, sa includa perioade de stabilitate si sisteme de invatare continua. Directorii si sponsorii devin astfel lideri ai schimbarii prin asumarea de responsabilitati in procesul de luare a deciziilor: crearea de valoare, tranzitie si realizarea de valoare.
