Sebastian Cazacu, PMP
Managing Director – TenStep Romania
In articolul anterior am studiat metoda de descompunere a proiectului in activitati, al carei rezultat este structura ierarhica de tip Work Breakdown Structure (WBS). Desi principiile de lucru ale acestei metode sunt destul de simple, e bine sa privim lucrurile putin mai in detaliu.
Din acest punct de vedere, sunt cateva aspecte care ne intereseaza in mod deosebit atunci cand realizam un WBS:
Pana la ce nivel trebuie sa inaintam cu descompunerea?
Cu alte cuvinte, cat de granulate trebuie sa fie activitatile din frunzele arborelui WBS? Nu exista o formula exacta pentru a raspunde la aceasta intrebare, dar putem sa luam in considerare cateva recomandari:
- Activitatile obtinute pe nivelul cel mai de jos trebuie intelese in intregime de catre cei care le vor executa. In caz contrar, activitatile trebuie descompuse mai departe in sub-activitati pana cand pot fi descrise si intelese in totalitate de catre persoanele responsabile cu executia lor.
- O activitate trebuie sa poata fi alocata unei persoane sau unei echipe. In cazul in care executia unei activitati necesita aportul mai multor persoane sau echipe din departamente diferite, inseamna ca trebuie sa continuam cu descompunerea pana cand putem face alocari individuale. Daca activitatea va fi atribuita unei echipe, seful de echipa poate sa continue descompunerea pana la nivel de operatie, astfel incat acestea sa poata fi atribuite fiecarui membru al echipei.
- Durata activitatilor trebuie sa permita exercitarea controlului executiei lor. Daca activitatile au durate prea mici, controlul si raportarea executiei lor pot reprezenta un proces greoi si consumator de timp. De pilda, ar fi lipsit de sens sa avem activitati cu durata de o ora intr-un proiect cu durata totala de 6 luni; urmarirea acestora ar necesita un efort nejustificat de mare. Nici cealalta extrema nu este recomandabila: daca o activitate are durata prea mare, ne va fi dificil sa cunoastem cu exactitate starea executiei sale. O regula empirica spune ca durata unei activitati nu trebuie sa depaseasca dublul perioadei de raportare. De exemplu, daca raportarea situatiei proiectului se face saptamanal, inseamna ca o activitate nu este bine sa aiba durata mai mare de doua saptamani. Aceasta regula empirica ne asigura ca nu vor trece prea multe perioade de raportare pana cand vom putea sti cu exactitate daca activitatea a fost incheiata sau nu.
Ce instrumente putem folosi pentru alcatuirea WBS?
Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In functie de complexitatea proiectului, dar si de preferintele celor care realizeaza structura WBS, se poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a usura crearea structurii WBS.
- Uneltele software specializate. Fireste, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor pe care le ofera aceste aplicatii: interfata grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportarii in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizarii unor structuri WBS realizate anterior, etc.
- Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Desi facem precizarea ca WBS nu este o lista indentata, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si numeroase programe de tip add-in care adaugate in Excel, simuleaza destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore.
- Metoda etichetelor auto-adezive. Aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva metoda de a organiza WBS. Iata ce trebuie facut: persoanele din grupul care participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activitatilor din proiect, fara a incerca sa le gaseasca o relatie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitatile care credem ca sunt necesare in proiect, asa cum ne vin in minte. Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa incepe sa le organizeze in mod logic, respectind regulile enuntate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales atunci cand ne este dificil sa realizam de la inceput o structura ordonata ierarhic. Desi aparent banala, metoda si-a dovedit eficacitatea mai ales pentru persoanele care nu au prea multa experienta in tehnicile de management de proiect. De multe ori ne este mai usor sa identificam activitati individuale in proiectul nostru, urmand ca ulterior sa le organizam intr-o structura. Dupa ce obtinem in felul acesta o prima varianta WBS, putem sa avansam si sa o reprezentam cu mai multa rigoare folosind un instrument software.
Alte recomandari privind alcatuirea WBS
- Intr-o structura WBS nu se reprezinta interdependentele dintre activitati; cu alte cuvinte, nu ne intereseaza in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata inainte de inceperea activitatii B. Mai tarziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispozitie o tehnica speciala.
- WBS nu trebuie confundat cu programul de activitati; structura de descompunere pe activitati nu cuprinde informatii privind datele de incepere si de incheiere ale activitatilor. Aceste informatii urmeaza a fi adaugate intr-unul din pasii urmatori ai procesului de planificare, atunci cand vom elabora programul de activitati. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in partile sale componente, pentru a-l putea intelege si administra mai usor.
- Structura WBS nu cuprinde informatii despre persoanele responsabile cu executia activitatilor. Atribuirea activitatilor catre membrii echipei se va face ulterior.
- Activitatile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activitati de executie, acestea consuma timp si resurse si in consecinta, fac parte din proiect. Trebuie sa facem si observatia ca nu doar managerul de proiect este responsabil cu aceste activitati. De exemplu, elaborarea rapoartelor de situatie de catre membrii echipei si sedintele de proiect sunt tot activitati din sfera managementului de proiect, care trebuie incluse in structura WBS.
- In alcatuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem intrebari de genul „ce activitati sunt necesare pentru a realiza acest element livrabil?”. Nu trebuie sa uitam niciun moment ca proiectul nostru este definit in primul rand prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activitati.
In articolul urmator vom parcurge un alt pas important al planificarii, realizarea estimarilor de timp si cost ale proiectului.
Pana atunci, va doresc numai proiecte de succes!
Autor
Sebastian Cazacu, PMP
Managing Director – TenStep Romania
www.TenStep.ro
Sursa
www.markmedia.ro
