Catalin Hristea
PMSolutions
Se scrie si se vorbeste mult in Romania pe aceasta tema, dar se face inca putin. Project Management-ul a devenit in lumea IT-ului din Romania mai mult un exercitiu de imagine si mai putin un efort real de a schimba ceva in modul in care sunt gandite, conduse si controlate proiectele…
Din nou Project Management?
Da. Si nu pentru ca nu am avea si alte subiecte de interes pe care am dori sa la abordam, ci pentru ca mai trebuie sa facem inca multe pana cand vom transforma sintagma „project management” dintr-o simpla alaturare de cuvinte cu rezonanta exotica intr-un stil de management si intr-un mod obligatoriu de tratare a tuturor proiectelor IT din Romania. Chiar daca, din fericire, exista in industria IT autohtona si proiecte gandite si apoi conduse profesional, experienta ultimilor opt ani mi-a aratat ca ponderea proiectelor IT care evolueaza in mod haotic este mult superioara celor dintai. Din acest motiv, fara a nega insa si existenta exceptiilor, ma voi referi in continuare la cazurile nefericite, care din pacate definesc starea actuala de „normalitate”.
Project Management. Se scrie si se vorbeste mult in Romania pe aceasta tema, dar se face inca putin. Project Management-ul a devenit in lumea IT-ului din Romania mai mult un exercitiu de imagine si mai putin un efort real de a schimba ceva in modul in care sunt conduse proiectele, iar acest lucru este valabil atat in randul celor care demareaza proiecte (Clientii), cat si in al celor care le implementeaza (Furnizorii).
Project Management sau joc de noroc?
Majoritatea proiectelor IT ale ultimilor ani au avut drept beneficiar final Statul Roman, prin intermediul administratiei publice centrale, a diferitelor Agentii din subordinea Ministerelor, a Regiilor, Societatilor sau Companiilor Nationale. Proportia proiectelor IT derulate in cadrul sectorului public si care nu ating obiectivele de functionalitate, de timp sau de buget sau care nu sunt utilizate, este atat de mare, incat clientii au invatat sa aprecieze chiar si cele mai mici succese sau sa se resemneze in fata esecului evident al unui proiect, consolati de faptul ca nici altii nu au reusit mai bine…
Veti spune ca toate acestea sunt exagerari si ca realitatea nu este chiar atat de sumbra, dar cate dintre scenariile de mai jos vi se par cunoscute?
– investitie enorma in echipamente, dar aplicatii inexistente sau nefunctionale;
– proiecte multi-anuale care demareaza prin livrari masive de echipamente care sunt deja depasite moral in momentul finalizarii implementarii aplicatiilor;
– „sisteme informatice integrate” care sunt de fapt o colectie de aplicatii indi-viduale care nu schimba informatii intre ele;
– investitii disparate in sisteme IT, fara considerarea aspectelor de optimizare si integrare (din cauza lipsei unei strategii generale in domeniul IT, dar si al unei politici investitionale „oportuniste”;
– proiecte ce se finalizeaza cu un „pilot” care nu mai este apoi generalizat niciodata…
– investitii in echipamente si aplicatii la nivel national care nu sunt utilizate din cauza lipsei retelelor de comunicatii;
– investitii in echipamente si aplicatii realizate cu fonduri externe si care nu mai pot fi intretinute dupa finalizarea implementarii din cauza lipsei fondurilor si a resurselor interne;
– aplicatii software care nu sunt utilizate din cauza „boicotului” utilizatorilor, in lipsa implicarii managementului institutiei in sprijinul obiectivelor proiectului (mergand pana la situatii absurde in care, de exemplu, furnizorul ajunge sa introduca facturi in sistemul financiar-contabil al clientului sau pentru a asigura functionarea sistemului…);
– proiecte care se liciteaza si se castiga cu un buget nerealist de mic, dar care se finalizeaza cu bugete mult superioare unor oferte mult mai realiste care au fost insa declarate necastigatoare in etapa initiala de selectie;
– proiecte multianuale afectate (pana la anulare) de motive politice care tin de ciclurile de succesiune la guvernare;
… si lista poate, din pacate, continua.
Cateva dintre elementele care pot face diferenta intre un proiect de succes si unul esuat sunt prezentate in continuare.
Business Case – cheia unui proiect de succes
Prima dintre conditiile fundamentale ale unui proiect de succes este un „Business Case”. Asa cum o afacere de succes se bazeaza pe un Business Plan bine gandit, bine formulat si, mai presus de orice, realist, in acelasi mod un proiect de succes trebuie sa aiba la baza o justificare bine fundamentata.
Chiar daca tehnologia nu ar trebui sa fie un scop in sine, ci o unealta in vederea realizarii unor obiective de afaceri, vedem deseori proiecte care nu se nasc din dorinta de a rezolva anumite probleme organizationale care au fost in prealabil identificate, ci pur si simplu din dorinta de a implementa anumite solutii informatice „la moda”.
Un Business Case trebuie sa se bazeze pe un studiu de fezabilitate serios, care sa evalueze:
– problemele functionale percepute de organizatie ;
– variantele de rezolvare tehnica a problemelor functionale identificate;
– resursele necesare in vederea implementarii proiectului (buget, cash-flow, resurse umane din partea organizatiei, calificarea acestora si gradul de implicare in proiect, cheltuieli de exploatare);
– modul in care proiectul analizat se incadreaza in strategia generala IT a organizatiei;
– interfete cu alte proiecte;
– modalitatea de organizare interna in vederea implementarii si, mai ales, responsabilitatile la nivelul managementului organizatiei care sa garanteze succesul proiectului;
– analiza riscurilor si planificarea actiunilor specifice de contracarare sau de reducere a probabilitatii de aparitie si a impactului.
CheieDin pacate, multi Clienti nu inteleg inca rolul unui consultant cu experienta in realizarea unui Studiu de Fezabilitate si risca succesul unor proiecte cu bugete de milioane de Euro pentru ca nu vor sa investeasca in contractarea unor servicii de consultanta care pot aduce economii insutite in etapele urmatoare ale proiectului.
Managementul portofoliului de proiecte
Managementul portofoliului de proiecte este fundamental pentru a asigura realizarea pe termen lung a strategiei IT a unei organizatii, prioritizarea si sincronizarea investitiilor, evitarea suprapunerilor de obiective si optimizarea utilizarii resurselor. Cea mai eficienta metoda pentru realizarea acestor obiective este nominalizarea si responsabilizarea membrilor unui Comitet de Coordonare a Proiectelor la nivel de management al organizatiei. Rolul acestui Comitet si al membrilor sai este acela de a superviza procesele de definire, de demarare, de implementare si de tranzitie in productie a tuturor proiectelor organizatiei.
Project Management training
Instruirea este un mijloc eficient de formare a unor Project Manageri care sa poata gestiona problemele specifice ale unui proiect. In lipsa unui cadru institutional si metodologic in care Project Managerii sa aplice notiunile acumulate in cadrul sesiunilor de instruire, investitia in training se poate transforma insa in frustrarea celor care sunt trimisi sa invete practici de succes, dar care nu gasesc mai apoi un limbaj comun cu restul organizatiei si nu sunt lasati sa puna in practica cele invatate. De ce? Pentru ca, de cele mai multe ori, Project Managementul este asociat doar cu producerea de documente si cu aplicarea de proceduri fara valoare practica reala, care complica „inutil” procesul tehnic de implementare.
Project Management Office
PMO – structura organizationala la nivelul organizatiei, care gestioneaza metodologia de project management utilizata in toate proiectele organizatiei si care asigura respectarea acesteia, dar si care asigura colectarea informatiilor despre proiectele finalizate in scopul popularizarii acestora in randul tuturor Project Managerilor. O structura PMO este, de asemenea, responsabila de planificarea si alocarea resurselor pentru proiecte si constituie un mediu in care Project Managerii pot evolua, invata si progresa.
Project Manager – o meserie
Project Management-ul este o meserie care necesita atat abilitati native (gandire analitica, atitudine orientata spre rezolvarea proactiva a problemelor), cat si dobandite (planificare, control, prezentare, motivare, management financiar si comercial, managementul riscurilor, managementul calitatii). Personalul cu astfel de abilitati este rar, iar in lipsa unei investitii reale in formarea unor astfel de manageri, majoritatea organizatiilor apeleaza la solutii de compromis, promovand in astfel de pozitii personal administrativ (care gestioneaza insa problemele in mod reactiv) sau tehnic (care insa se concentreaza asupra problemelor tehnice si pierde viziunea de ansamblu asupra obiectivelor generale ale proiectului).
Autor:
Catalin Hristea
PMSolutions
Sursa:
Market Watch
