Ovidiu SlavoiuAdvisor Strategic Management
Am exersat aceasta meserie in ultimii 5 ani. Nu ma voi concentra aici pe elementele de fundament ale acestei expertize: sponsori, estimare de costuri, reguli de comunicare, planificare, managementul riscului, mecanisme de control.
Pe acestea le gasim in cartile de specialitate si, slava Domnului, sunt mii de pagini scrise pe acesta tema. Ma voi concentra pe rolul managerului de proiect, pornind de la cateva idei mai mult sau mai putin „alternative”: importanta a motivarii echipei, relativa irelevanta a diagramelor Gaant, importanta dialogului continuu si ideea ca proiectul semnifica o schimbare intr-un mediu schimbator.
Managerul de proiect tipic e un birocrat. Asa este perceput a priori, pentru simplul fapt ca insista obsesiv pe livrabile pre-formatate si pe importanta completarii lor. Nu sunt de acord cu acest tip de manager de proiect. Mai mult, militez pentru iesirea lui din boxa „celor mai bune practici” si a template-urilor si pe intrarea lui in maruntaiele scopului proiectului.
Greseala principala a unui manager de proiect consta in a lasa owner-ul sa defineasca scopul; cred si sustin ideea ca briefing-ul unui proiect sa fie formulat de managerul de proiect, pe baza intelegerii sale. Validarea ulterioara cu beneficiarii nu este exclusa; din contra, este mai mult decat justa si oportuna.
Ce vreau sa scot in evidenta, este nevoia reala ca managerul de proiect sa nu depinda de interpretarea exclusiva a altora si sa nu fie preocupat(a) numai de timp, costuri; buget, in general. Opiniile contrare acestei idei sustin ca un manager de proiect nu trebuie sa piarda vremea cu detalii, pentru ca fundamentul proiectelor nu stau in detalii; corect!
Calitatea livrarii insa este esentiala. Si sta sau ar trebui sa stea in sarcina unui manager de proiect. De aceea, ace(a)sta trebuie sa fie prezent permanent; prezenta e necesar sa fie echilibrata si sa impuna echilibru. Pentru asta managerul de proiect este condamnat sa inteleaga nu „despre ce e vorba”, ci care sunt beneficiile intamplarii acelui proiect, natura si ratiunea lui. Altminteri, imediat dupa faza de analiza (invariabila pentru orice tip de proiect) e mancat(a)!
Fara doar si poate pot fi contrazis. Cred insa ca rolul esential al proiect manager-ului este sa stimuleze de la inceput comunicarea si sa puna intrebarile potrivite membrilor echipei de proiect. In acest fel, fazele de initiere si analiza ii vor conferi ceea ce are nevoie: echilibru.
Va stii cat trebuie sa stie, va intelege cat trebuie sa inteleaga, iar prezenta lui/ ei in toate pana la acea faza va genera in echipa doua ingrediente esentiale: incredere si feedback. Amandoua trebuie cultivate de la inceput.
Motivarea tine eminamente de stimulare. Ideile vagi de tipul „experienta in sine” nu tin! Oamenii sunt manati de stimulente cat de materiale cu putinta. Iesirile tip „team building” sunt utile la inceput, la mijloc si la sfarsit. Bonus-ul este obligatoriu la final. Un kick-off meeting trebuie sa genereze nu doar perspectiva schimbarii, care e evidenta oricum, ci si beneficiile directe si indirecte.
Revenind la ideea de echilibru, evenimentul proiect, care e prin natura lui consumator de nervi si generatori de draci (adrenalina, pentru cei pasionati, e din plin!) trebuie compensat cu mult „schimb” intre caractere si personalitati.
Pentru ca (si aici intervine irelevanta unui Gaant chart!) proiectul se naste din orgolii si pasiuni, nu din fine tunning pe un plan de proiect. A propos, a ajusta permanent un astfel de plan este si foarte consumator de timp… creierul unui manager de proiect trebuie sa fie liber. In practica, aceste lucruri sunt ignorate.
Cel mai invocat motiv: controlul costurilor. De aceea meseria de project manager este una delicata; ideea proiectului poate fi „vanduta” celor care poarta decizia in doua feluri: sub forma unui plan elaborat riguros (cine, ce, cat, ce ce efort, cu ce secventa, cu ce riscuri) sau sub forma un plan orientativ insotit de multe argumente calitative, descriptive, „pe intelesul tuturor”.
De ce sustin cu precadere varianta 2 (fara sa minimizez importanta unor estimari riguroase)? Pentru ca planul de proiect trebuie impartasit de toata lumea: sponsori, owner-i si echipa de proiect. Fiecarui destinatar ii trebuie esenta. Pentru echipa de proiect, Gaant-ul este un instrument de tortura! Este culmea demotivarii, in special pentru persoane care nu sunt 100% dedicate si care intre timp au si sarcini operationale sau de business!
Cum ii poti cere unui om de operatiuni sa valideze testarea unui produs, cand masina/ sistemul i-a crapat de doua ori in saptamana anterioara si a trebuit sa faca overtime ca sa nu altereze calitatea serviciului curent? A livra echipei argumentul: „asa spune Gaant chart-ul” reprezinta un risc pe care un manager de proiect trebuie sa il gestioneze prin a-l elimina!
Cum spuneam si mai devreme, s-au scris multe pe aceasta tema. Fara indoiala, literatura este buna. Mai ales cand e variata. O mare parte din aceasta literatura este menita insa sa aduca un prinos ideii de „stiinta” a managementului de proiect, ceea ce automat atrage dupa sine sentimentul de abstract, captivitatea in taxonomii, obsesia modelelor.
Opinia mea: utilizarea unei metodologii logice, agreate, standard, ar trebui sa fie suficienta. Mai mult, cred ca project management-ul nu este o stiinta, ci o deviatie limitata a conceptelor de baza din general management: planificare, decizie, control, delegare. Diferenta de fond consta in faptul ca un manager este investit a priori cu autoritate; la managerul de proiect ea este oarecum asumata si in final trebuie confirmata prin livrare.
In cei cinci ani de management de proiect, am invatat ca un bun manager de proiect este cu precadere un bun comunicator. Si cand spun asta, nu ma refer exclusiv la capacitatea de exprimare sub toate formele, ci la capacitatea de a asculta echipe multi-disciplinare si a „lipi” bucatile astfel incat scopul proiectului sa fie respectat.
De aceea revin cu argumentul intelegerii sau chiar cunoasterii business-ului in aria caruia se manifesta acel proiect. Indiferent de clasa profesionala pe care o au membrii echipei, dincolo de zidul Gaant chart-lui se ascund riscuri care rezulta din felul de a fi al oamenilor din echipa. Un conflict conceptual intre un tehnician si un om de business are de cele mai multe ori nevoie de argumente care nu aduc a „va rog sa gasiti o cale de mijloc si sa va intelegeti”.
Sigur, argumentul medierii trebuie sa stea in tolba unui manager de proiect, insa daca el nu are sau nu gaseste raspuns la miezul unui confict de tipul celui descris mai sus, decizia va fi in masura sa strice punctual echilibrul unui proiect. Si culmea e ca in proiect dependenta si constrangerea de azi este parghia de maine. Mult dintr-un proiect este rezultatul hazardului si al bunei intelegeri. Indiferent ca ne convine sau nu.
A fi project manager nu e, prin urmare, o sarcina usoara. Nu gasesti usor o persoana inzestrata cu abilitati de comunicare, negociere, financiare (intr-o oarecare masura), tehnice, de business (din nou, intr-o oarecare masura), consultanta si nu in ultimul rand, de management. Si care sa stie sa foloseasca un Gaant chart. Prin urmare, oricat de banal ar suna concluzia, esentiala intr-o organizatie este inclinatia spre cultura de proiect.
Ca sa fie vanduta mai usor, poate fi pusa, acolo unde tine, in haina „change management”. Succesul unui proiect depinde insa, in opinia mea, in final, de cat de soft este condus. Iar prin soft nu inteleg „lax”, ci „fin”. Si in final o spun (desi nu imi face placere avand in vedere conotatiile): managerul de proiect trebuie sa fie un desavarsit politician!
Sursa: Ovidiu Slavoiu
