Comunicarea efectiva intre participantii la proiecte e mereu dificila, neintelegerile si confuziile putand aparea mai mereu. Cheia catre o comunicare eficienta este data de claritate si simplitate.
Unul dintre aspectele esentiale este gestionarea asteptarilor stakeholderilor. Din moment ce asteptarile sunt legate de ceea ce ei inteleg din ceea ce noi transmitem, nu ceea ce am vrut sa spunem, este foarte posibil sa apara neintelegeri care sa duca la asteptari nerealiste, care nu se vor indeplini. Tine minte: atunci cand proiectele tale nu se ridica la nivelul asteptarilor, tu vei fi vazut drept cel care a esuat.
Aceste probleme sunt agravate de jargonul folosit in managementul proiectelor; jargonul tehnic al industriei si diferentele la nivelul limbajului. In comunitatea managerilor de proiect exista o serie de termeni care sunt unici si specifici, avand o semnificatie aparte: critical activity, time now, EV etc. Oamenii din mediul business folosesc de obicei aceleasi cuvinte in contexte similare, insa acestea au diferite semnificatii. Noi transmitem ceva; ei cred ca au inteles exact ceea ce noi le-am spus (atribuindu-le insa cu totul alta semnificatie) si atunci apar problemele.
Aceste situatii apar mai ales cand se fac estimarile de cost si timp. De aceea trebuie sa fim atenti la modul in care oferim informatii deoarece se pot crea asteptari imposibile.
Mitul privind estimarea exacta
Din pacate, prea multi manageri de proiect sunt dispusi sa creeze programe care sa estimeze ora exacta de terminare a unei sarcini (spre exemplu Marti, la 3:30 pm, peste 4 luni) sau ca proiectul va avea un cost total (de exemplu 10,988,547.55 dolari). Aceste estimari pseudo-exacte, bazate pe calcule detaliate, nu sunt mai adevarate decat estimarile facute in termeni mai generali, insa pot crea cu usurinta false asteptari.
Suma de 10,988,547.55 dolari nu e mai buna decat o estimare facuta in termeni mai realistici, cum ar fi 11 milioane de dolari, cu un interval cuprins intre +10% si -5%. Realizand o estimare a proiectului de 10 milioane de dolari, luand in calcul si un interval de probabilitate, ajungem la un rezultat care e mult mai aproape de adevar.
Ce e diferit la numarul precis calculat e ca va ridica asteptarile tuturor stakeholderilor si astfel atunci cand asteptarile nu vor fi realizate, totul va fi perceput drept un esec. Va fi nevoie de o crestere cu doar 2000 dolari a costurilor (o eroare de estimare de 0,02%) pentru ca proiectul sa esueze in ochii tuturor, ajungand la o valoare de peste 11 de milioane dolari.
Managerii de proiect ar trebui sa se uite cu atentie la informatiile generate in foile de calcul si instrumentele de programare si apoi sa apeleze la bun-simt si sa ajusteze datele, inainte de a transmite mai departe stakeholderilor. Detalii care nu sunt necesare si pseudo-exactitatea ar trebui sa fie inlocuite cu informatii furnizate in cuvinte realiste pentru a eficientiza comunicarea.
Din acest punct de vedere, e mare nevoie de feedback si de testarea intelegerii; trebuie sa profitam de orice ocazie si sa cerem feedback. In multe situatii, e nevoie de a furniza informatii suplimentare si de a explica anumite nuante.
Fiind atenti la modul in care structuram informatia, va creste probabilitatea de a induce asteptari rezonabile si de a avea mai multe sanse pentru proiectul nostru.
Asa ca data viitoare, cand foaia de calcul va genera o estimare cu multe zecimale, ofera-ti un moment pentru a te gandi la aceste date si de a le reanaliza. Vei face astfel tuturor o favoare, si, in special, tie insuti.
