Subiectul „obiective„, desi pare de la sine inteles in cadrul managementului proiectelor, prezinta mai multe subtilitati pe care va invit sa le parcurgem in continuare impreuna.
Proiectul, asa cum se stie deja, este o intreprindere unica avand obiective stabilite; necesita resurse, un program de executie, efortul unor oameni, o durata de timp limitata (de aici caracterul temporar), presupune metode de masurare a calitatii; este o intreprindere riscanta si introduce schimbari.
Pentru necesitatile de business (rezolvarea problemelor interne sau apararea fata de amenintari externe organizatiei, fructificarea oportunitatilor) este nevoie de solutii, care ulterior, daca sunt acceptabile, fezabile si valoroase, sunt puse in opera cu ajutorul unei initiative (materializate printr-un proces existent, proiect sau program in functie de complexitatea contextului si posibilitatea de a intrevedea de la inceput, cu claritate, continutul respectivei solutii).
Obiectivele de business vizeaza in principiu beneficiile obtinute de obicei dupa o perioada de exploatare operationala. Exemple: cresterea productiei cu 4%, cresterea cotei de piata cu 2%, etc.
Daca ne referim doar la proiect, obiectivele acestuia trebuie sa se refere la continut, intelegand ca proiectul trebuie sa puna in opera o solutie functionala, integrata, operabila, in vederea obtinerii prin exploatarea ei, a beneficiului dorit de business. Proiectul construieste premisa realizarii obiectivelor de business, dar nu este in mod direct responsabil de realizarea acestora din urma (exploatarea/ operarea fiind realizata in afara granitelor proiectului), ci doar de crearea „mecanismului” prin care beneficiul poate fi obtinut ulterior.
Una din bunele practici pentru formularea obiectivelor principale ale proiectului este de a utiliza obiectele vizate ale acestuia, livrabilele, in starea dorita (de functionalitate, etc) la finalul proiectului, in vederea realizarii obiectivelor de business. Exemplu: Aplicatie dezvoltata, testata si implementata pentru 3 sedii ale clientului, personal instruit, procese reproiectate si implementate (obiective principale proiect)… in vederea cresterii eficientei proceselor contabile cu 25% (obiectiv(e) de business).
Cu alte cuvinte, este necesar ca proiectul nu doar sa realizeze livrabile, ci mai degraba livrabile in stare functionala, impreuna cu elemente necesare ale contextului de lucru transformat (output), astfel incat sa se poata produce efectul (outcome) necesar si sustinut pentru ca ulterior, operarea acestui „mecanism” functional sa duca la realizarea beneficiului asteptat de business. De multe ori, managerul de proiect trebuie sa evidentieze si sa introduca elemente suplimentare in aria de cuprindere a proiectului, care sa faca efectul sustenabil (Exemplu: elaborarea si incheierea contractului de mentenanta – nu si executia lui, crearea stocului initial de materiale, instruirea personalului, crearea de noi proceduri de lucru, decizii ale managementului superior pentru lucrul in noile conditii, fise de post reproiectate si asumate, etc).
In afara de obiectivele principale ale proiectului despre care am vorbit si care se refera la continut, bunele practici pot scoate in evidenta si obiective secundare (sau aditionale) care se refera la procesul prin care proiectul realizeaza schimbarea. Este evident faptul ca proiectele realizeaza modificari structurale, procesuale (operationale si de control) si uneori si culturale in cadrul organizatiei. Rezulta de multe ori efecte colaterale datorate modificarilor principale aduse de proiect (exemplu: o mai buna relatie cu furnizorii, o crestere a experientei si o mai buna coeziune in cadrul echipei de proiect, o crestere a experientei pentru proiecte similare, dezvoltarea unei capabilitati care ulterior poate fi refolosita, etc.). Toate aceste efecte pot fi „consumate” ulterior de alte departamente ale organizatiei (achizitii, resurse umane, proiecte, vanzari, etc.) si ca urmare, fixarea de la inceput a obiectivelor (secundare) in scopul producerii acestor efecte cu o anumita tinta data este extrem de utila.
Atat obiectivele principale, cat si cele secundare trebuie operationalizate, aplicarea suplimentara a formulei S.M.A.R.T. (specific, masurabil, de atins, realist si in timp definit) fiind cea mai cunoscuta.
In afara de obiectivele principale si secundare, bunele practici mentioneaza si posibilitatea evidentierii non-obiectivelor. Desi pentru unii pare neobisnuita formularea, de multe ori este utila exprimarea a ceea ce nu ne propunem sa facem, cu scopul de a ne delimita im mod clar de ceea ce ar putea fi interpretabil a fi in aria de cuprindere, dar nu este de fapt. Exemplu: operarea, mentenanta, etc.
In final, iata un exemplu complet de definire a obiectivelor, pentru un proiect care trebuie sa realizeze o solutie informatica de tip e-learning.
Obiective principale:
- aplicatie dezvoltata, testata, implementata pentru sediul central si 3 sedii regionale
- continut multimedia pentru 3 seminarii elaborat
- personal instruit (3 tutori si 1 administrator aplicatie)
(pana la 12.12.2012)
In vederea scaderii costurilor de instruire personal existente cu 30% (obiectiv de business)
Obiective secundare:
- experienta dobandita pentru extinderea solutiei la inca 5 sedii regionale.
- experienta dobandita pentru dezvoltarea de continut media informational pentru cursuri dedicate.
Non-obiective
- livrare seminarii, mentenanta sistem
Formularea obiectivelor proiectului, separat de cele de business (care se considera ca au fost formulate anterior in cadrul organizational), este un act fundamental al managerului de proiect in faza de initiere, ca parte a construirii Cartei Proiectului (Project Charter, document de initiere). Obiectivele corect formulate dau directie si faciliteaza leadership-ul in cadrul proiectului.
Autor: Codrin Nicolau
ROLAND GAREIS CONSULTING srl
Bd. Libertatii, nr. 20, bl. 103, sc. 2, ap. 26
Sector 5, Bucuresti
Tel.: +40/21/300 30 20
Fax.: +40/21/300 30 20
e-mail: [email protected]
Homepage: www.rgc.com.ro
