Planul de proiect (III)

0

Sebastian Cazacu, PMP
Managing Director – TenStep Romania

Dupa ce am trecut in revista procesul de planificare in ansamblu, este momentul sa trecem la actiune si sa facem primul pas in elaborarea Planului de Proiect.

Primul aspect pe care trebuie sa-l avem in vedere este consultarea si revizuirea Definitiei Proiectului. In acest document putem gasi o serie de informatii care caracterizeaza la modul global proiectul, obiectivele sale si principalele constrangeri legate de termene si buget. Cu ocazia analizarii acestor informatii, putem incepe sa evaluam atat precizia lor, cat si impactul pe care il au consecintele lor asupra proiectului.

Un aspect deosebit de important al acestei etape este intelegerea in profunzime a justificarii economice a proiectului. Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activitati, el trebuie sa inteleaga obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arata ca abordarea strict tehnica a managementului de proiect poate conduce in cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat indeplinesc strategia de afaceri a organizatiei. Asa numitul „business awareness” tinde sa devina un criteriu de selectie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordarile moderne subliniaza necesitatea ca managerul de proiect sa posede cunostinte si abilitati in managementul general al afacerilor.

Tot in aceasta etapa managerul de proiect trebuie sa identifice participantii la proiect si asteptarile acestora. Sa nu uitam ca fiecare proiect genereaza o transformare, care in mod cert va fi perceputa in mod diferit de diferiti participanti la proiect (stakeholders). Nu de putine ori, exista persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul proiectului si in consecinta, acestia vor opune rezistenta. Sa luam de exemplu un proiect pentru automatizarea unei linii de productie. Managementul fabricii doreste sa puna in functiune linia automata cat mai curand, pentru a creste productia si a reduce cheltuielile de personal, pe cand sindicatul poate fi ingrijorat de reducerea locurilor de munca. Astfel de situatii sunt aproape inevitabile in cele mai multe proiecte; nu toata lumea sprijina proiectul si vor exista in mod sigur si agende ascunse ale unora dintre participanti. Managerul de proiect trebuie sa identifice toate aceste interese, asteptari si perceptii, precum si impactul pe care-l poate avea fiecare persoana asupra proiectului, pentru a putea elabora o strategie eficace de management al asteptarilor. O abordare de tipul „treaba mea este doar sa asigur executia la timp si in buget a activitatilor, restul nu ma intereseaza” este in cel mai bun caz ineficace, dar de multe ori poate conduce chiar la compromiterea proiectului. O imagine completa si corecta asupra asteptarilor tuturor participantilor la proiect il poate ajuta pe managerul de proiect sa conceapa un plan solid si coerent, capabil sa asigure succesul proiectului si un grad cat mai mare de satisfactie pentru toti participantii.

Uneori sunt importante si aspecte aparent derizorii, cum ar fi de exemplu faptul ca un anumit reprezentant al clientului prefera informarile verbale in locul celor scrise. Perceptia acestuia despre proiect va fi negativa doar pentru ca nu are rabdare sa citeasca rapoartele si in consecinta, nu stie cum evolueaza proiectul. Intr-o astfel de situatie, clientul va fi nemultumit chiar daca proiectul se deruleaza conform parametrilor planificati. Pentru a evita instaurarea unei atmosfere generale de nemultumire, managerul de proiect poate sa adauge rapoartelor scrise si scurte informari verbale ale persoanei respective; costul acestora este minor in raport cu beneficiile aduse. Se pot gasi nenumarate astfel de exemple, concluzia fiind ca managerul de proiect trebuie sa investeasca efort pentru un management eficace al asteptarilor. Nu in ultimul rand, aceasta necesita abilitati si competente care trebuie dezvoltate.

Este momentul sa aducem in discutie un alt aspect deosebit de important al activitatilor de planificare. Acestea nu sunt realizate exclusiv de catre managerul de proiect, el fiind mai curand cel care integreaza rezultatele muncii depuse de mai multi oameni. De exemplu, estimarea activitatilor de detaliu pentru realizarea unei anumite componente necesita cunostinte si experienta in domeniul respectiv, care nu neaparat se numara printre competentele managerului de proiect. Intr-o astfel de situatie, este complet lipsit de realism ca managerul de proiect sa elaboreze singur estimarile respective; in schimb, el trebuie sa poata valida estimarile realizate de catre specialistii tehnici. O regula de bun simt in acest domeniu spune ca estimarile cele mai realiste sunt realizate chiar de catre oamenii care executa activitatile. Exemplele pot continua, dar important este sa retinem ca planificarea unui proiect constituie o munca de echipa, coordonata de catre managerul de proiect. Pentru a obtine cele mai bune rezultate, este recomandabil ca echipa de planificare sa fie organizata inainte de inceperea propriu-zisa a acivitatilor. Ceea ce ne intereseaza este sa fim siguri ca in planificare sunt implicate persoanele potrivite, ca acestia au timp alocat si nu in ultimul rand, trebuie stabilit un mod unitar de exprimare a contributiei fiecaruia. Sa nu uitam ca managerul de proiect trebuie sa integreze toate aceste contributii; pentru aceasta, el trebuie sa primeasca rezultatele muncii celorlalti intr-un format care sa-i permita inchegarea cu usurinta a planului de ansamblu. Daca de pilda un membru al echipei exprima estimarile de durata in ore si pe cele de cost in mii lei, iar alt membru al echipei foloseste saptamani pentru durata si dolari pentru costuri, managerul de proiect va avea probleme cu integrarea acestor informatii si este posibila aparitia unor erori.

Toate aspectele legate de organizarea acivitatii de planificare, sarcini si responsabilitati individuale, formulare tipizate de lucru (templates), tehnicile de estimare folosite, norme de procedura, etc. pot fi documentate la inceputul procesului de planificare, furnizand un cadru de lucru coerent si unitar.

Practic, documentarea tuturor aspectelor mentionate in aceasta etapa constituie primele componente ale Planului de Proiect. Bineinteles, efortul investit in aceasta etapa trebuie corelat cu complexitatea si anvergura proiectului. Nu neaparat sunt necesare zeci de pagini de documentatie, realizate in saptamani de munca; in multe cazuri sunt suficiente doar cateva repere ale procesului de planificare, ocupand nu mai mult de 1-2 pagini.

Odata fixate aceste repere, putem trece la activitatile concrete de planificare, incepand cu descompunerea lucrarilor, despre care vom discuta in episodul urmator.

Pana atunci insa, va doresc sa aveti numai proiecte de succes!

Autor
Sebastian Cazacu, PMP
Managing Director – TenStep Romania
www.TenStep.ro

Sursa
www.markmedia.ro

Share.

Leave A Reply

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.