Advisor Strategic ManagementMulte industrii au „descoperit” in ultimii 5-7 ani ideea managementului de portofoliu. Unii le aplica pe produse, altii pe clienti; altii le extind la nivel de proiecte si schimbari. Ma voi referi la managementul de portofoliu de proiecte, insa voi trata ideea dintr-o perspectiva alternativa, experimentata pe „pielea” mea.
Ce poate sa fac in mod traditional un unit de management de portofoliu de proiecte ? Sigur, in primul rand, sa gestioneze un calup mare de proiecte, aliniate (ideal) la strategia organizatiei si care asigura, per se, o imagine tip dashboard pentru program & change management.
Unitatile de management de portofoliu de proiecte (MPP) mature iau in considerare si ideea de a potrivi asteptarile cu capabilitatile si de a avea un mecanism de avertizare timpurie, pornind de la riscurile asociate proiectelor din portofoliu.
Organizatiile intelepte se concentreaza pe MPP pentru a integra pe cat posibil agenda de dezvoltare si forta operationala (se intampla rar). Ce am inteles eu suplimentar din aceasta idee?
In primul rand, e vorba de a lansa un MPP in organizatie ca sa ajungi la un time-to-market (T2M) rezonabil (nimeni nu e mereu primul, dar nu stie toata piata lucrul asta!). Din perspectiva asta ai posibilitatea sa calibrezi mai bine costurile de inovare efective cu relevanta planificarii. Stim cum se fac programarile de buget …
Concret, printr-un MPP smart poti sa te pozitionezi mai bine, ca PMO/ change management unit (sau cum vrei sa te numesti), in relatie cu deciziile strategice, la nivel de Board. Si, in cazul fericit, poti capata chiar rol de strategic planning. Ceea ce, nu-i asa, e altceva.
Tot in abordarea „alternativa” intra si partea de motivare. Un MPP profesionist scoate la iveala cine este cu adevarat „jucator” in organizatie. In esenta, cine trebuie apreciat. Un MPP destept ajuta angajatorul sa gandeasca un career path pentru „talente”.
De ce nu merge intotdeuna MPP in organizatii? Pentru ca unit-ul de MPP este tratat in genere ca o functie suport de tip „consumator de resurse” (elevat, centru de cost). Uneori, top manager-ii pur si simplu nu cred in puterea constructiei portofoliului. Il accepta initial, sau chiar tacit, pentru ca e o moda, dupa care ramane agatat in „valentele” de raportare, in loc sa se concentreze pe managementul dependentelor, pornind de la agenda de business.
Din experienta, o abordare pragmatica in jurul ideii de eficienta, presupune tratarea instrumentelor de monitorizare (Gantt chart, dashboard, etc) ca si unelte, nu ca scopuri in sine. Pozele frumoase cu inlantuiri de proiecte, „gogoloaie” colorate care definesc cluster-ele de proiecte pe harti sau grafice sugestive sunt doar elementul de promovare. Si sunt de acord cu el pana la un punct.
Esentiale sunt: gruparea proiectelor/ initiativelor de schimbare in jurul obiectivelor de business (cu cat mai comerciale cu atat mai bine!), asumarea cat mai des a rolului de risk manager (dar nu in sens de control, ci in sens de advisory) si construirea si validarea scenariilor de dezvolare, solutionare a blocajelor cu owner-ii proiectelor.
Am vazut esecuri de proiecte pe motiv ca managerul de MPP, in cardasie cu managerul de proiect, si-au aratat „dibacia” si „muschii” in a raporta cu rigoare intarzierile datorate lipsei de cooperare a senior end-user-ului.
Nu in ultimul rand, un MPP sanatos poate sa conduca la anticiparea oportunitati de business, ca rezultat al dialogului cu oamenii aflati in contact cu piata. Dar asta e deja alta perspectiva, care ar muta discutia in zona de knowledge management.
Sursa: Ovidiu Slavoiu
