scris de Ing. Marius GAITANPM Consultant & Civil Engineer
EUROPROIECT ESTATEDeoarece bugetul proiectului este cunoscut inca de la inceput, problema la care vreau sa raspund este legata de „supapele” prin care se scurge profitul firmelor de constructii, pe perioada derularii unui proiect!Voi incepe prin prezentarea factorilor cheie care asigura succesul proiectelor, dar care, daca sunt scapati de sub control sau sunt slab definiti sau planificati ajung sa functioneze ca supape prin care se poate scurge profitul estimat la semnarea contractului pentru un proiect. Trebuie mentionat tot aici ca acesti factori pot fi deosebit de volatili si pot conduce nu doar la esecul proiectului dar si la pierderea totala a beneficiilor preconizate sau chiar la pierderi.
Unul dintre cei mai importanti factori este legat de definirea clara a cerintelor. Daca stau sa analizez, cred ca am vazut mai putin de 10% din contracte in care sa fie definite clar cerintele, pentru fiecare nivel : proiect, faza, activitate, element si pana la resurse in contextul in care se ia in considerare si interactiunea dintre proiect si planificare. Lipsa definirii clare a livrabilelor conduce in foarte multe situatii la stari de conflict, care pot degenera dar oricum ar fi rezolvate actioneaza ca niste rani partial cicatrizate pe toata perioada derularii proiectului.
Lasand la o parte asa numitele „strategii” prin care constructorul informeaza inexact, incomplet sau eronat clientul in vederea „prinderii contractului” (tehnica total gresita dar practicata de peste 50% dintre firmele de constructii) am constat ca atunci cind analizez continutul contractelor ce se semneaza, constat ca exista o multitudine de elemente ce definesc incomplet sau inexact cerintele, tocmai pentru a lasa anumite „portite” deschise prin care sa se scape de efectele legii atunci cind clientii apeleaza la un Project Manager profesionist si ulterior la un avocat specializat.
Definirea saraca a cerintelor provoaca peste 50% dintre pierderile pe care le inregistreaza firmele de constructii atunci cind autoritatea contractanta este statul roman, un dezvoltator sau un Antreprenor General care beneficiaza de serviciile unui Project Manager in Constructii. Problema se poate rezolva prin specializarea unui salariat tehnic membru al echipei de Project Management, un Project Manager sau un Manager Executiv in Managementul Cerintelor (curs care abordeaza problema cerintelor unui proiect si modalitatile de definire a acestora).
Un alt factor la fel de important, dar care are in general un efect ceva mai mic (dar deloc de neglijat), care este intr-o legatura indirecta cu cerintele este definirea sferei (sau ariei) de cuprindere a proiectului si a procedurilor de control a acesteia. In limbajul de specialitate poarta denumirea de „scope management” . Vreau sa priviti acest „scope” ca pe o cutie in care se gasesc absolut toate elementele de care avem nevoie pentru a livra proiectul : cerinte, reguli, proceduri, unelte, procese, planificarea, programarea timpului , cunostinte, resurse, materii prime …etc.) .
„Scope” furnizeaza o schita cuprinzatoare a ceea ce trebuie facut, pentru a realiza un produs acceptabil, descris in cerintele proiectului. Ceea ce nu este trecut in „scope” este in afara proiectului si nu trebuie executat, iar modificarea „scope” – ariei de cuprindere a proiectului trebuie facuta numai printr-o procedura care sa asigure pasii de evaluare, planificare, control si acceptanta formala a semnatarilor contractului proiectului.
Definirea „Scope” necesita anumita experienta si abilitati, cunoastinte de Project Management dar si cunostinte de specialitate din industria in care se desfasoara proiectul, constructii in cazul nostru. Important de mentionat este faptul ca definirea saraca a ariei de cuprindere a proiectului creaza posibilitatea introducerii ulterioare de „continut” care produce pierderi firmelor de constructii care au semnat contracte cu pret fix sau contracte cu autoritati contractante ale statului, dezvoltatori sau antreprenori generali secundati de un Project Manager.
Un alt factor deosebit de important este legat de abordarea inadecvata a Managementului Riscului. Industria constructiilor este plina de riscuri datorita climatului volatil in care se desfasoara activitatile. Societatile de constructii depind de o multitudine de factori: furnizori de materiale, furnizori de utilaje, transportatori, forta de munca, entitatea care asigura finantarea, …etc. cat si de alte fenomene si evenimente imposibil sau foarte greu de anticipat. Intre constringeri, provocari tehnice si resurse limitate absolut toate proiectele au riscuri. Este un adevar faptul ca Project Managementul Riscurilor este unul dintre cele mai importante arii de cunostinte pentru un Project Manager.
In piata constructiilor din Romania foarte putine companii de constructii au acordat importanta cuvenita acestui domeniu, datorita marjelor generoase de profit care permiteau sustinerea costurilor cu efectele riscurilor. Cresterea competitivitatii pietei de constructii, existenta unor proiecte cu bugete corect estimate (in special cele europene – ISPA, Banca Mondiala, Banca Europeana de Reconstructie … etc.) au facut ca din ce in ce mai multe firme de constructii sa fie interesate de Managementul Riscurilor. Un fapt este cert: lipsa Managementului Riscurilor sau un management slab sau incomplet al riscurilor reprezinta o supapa importanta prin care se scurg beneficiile firmelor de constructii semnatare ale unor contracte.
Desi unora nu o sa le vina sa creada, comunicarea slaba in cadrul proiectelor de constructii produce pierderi foarte mari datorita nesincronizarii fortei de munca cu materialele, cu existenta frontului de lucru liber cu transportatorii …etc. Dar absolut toti cei care au fost implicati in proiecte de orice fel au simtit ce inseamna comunicarea in cadrul unui proiect sau lipsa unui sistem de comunicare bine planificat.
Matricea de comunicare impreuna cu formalizarea formatelor de raportare, frecventa si continutul rapoartelor produce pierderi considerabile. Exista un procent important de proiecte care au esuat din cauza comunicarii slabe. De aceea consider comunicarea slaba ca pe o alta „supapa” prin care se scurg procente importante din veniturile estimate initial de firmele de constructii.
Desi au o pondere destul de mica (doar 3%) resursele calificate din cadrul contractelor de constructii asigura uneori „sarea si piperul” unor parti din cadrul unui proiect sau, in cazul unor proiecte ce contin linii tehnologice complexe, pot deveni chiar decisive.
Exista in general doua tipuri de competente. Ambele categorii pot fi descrie comportamentul angajatului sau care sunt asteptarile in privinta realizarii unor probleme particulare. Prima dintre competente se adreseaza succesului organizational, sunt competente comune de tipul: lidership. comunicare, indeminare, pricepere, viziune, colaborare care pot fi numite competente organizationale.
Cea de-a doua dintre competente este legata de succesul unui anumit job. Aceste abilitati functionale se refera la abilitatea individului de a executa un set de activitati pe baza unui job particular. Aceste competente functionale sunt uneori strict necesare pentru realizarea cu succes a unui set de activitati din cadrul unui proiect.
Cantitatea redusa de resurse specializate de pe piata combinata cu migratia acestora creaza nu de putine ori presiuni mari asupra bugetelor proiectelor, cauzind pierderi importante daca nu sunt manageruite corespunzator.
Dezvoltarea acestor competente in cadrul fiecarei companiii de constructii poate aduce venituri foarte mari prin eliminarea pierderilor dar si prin cresterea veniturilor. In cazul in care inca nu exista rezolvata aceasta problema, se poate apela la sprijinul unei organizatii specializate, care sa faca analiza de business ( Business Analysis) din cadrul firmei si sa implementeze unele schimbari (BPR – Business Process reengineering) in vederea imbunatatirii situatiei actuale.
