Ce se va intampla in 2009 in lumea afacerilor – si nu numai – este inca „incert” si greu de transpus in planificari. Intrebari precum ce vanzari sa previzionez, ce curs valutar sa utilizez, cat de mult sa reduc din costuri, ce proiecte sa aman sau sa anulez, in ce sa investesc, nu au inca raspuns.
Si probabil nici nu vor avea un raspuns prea transant cel putin pana la jumatatea anului viitor – datorita magnitutinii evenimentelor actuale. Si totusi trebuie luate decizii dificile de care va depinde viitorul companiei dumneavoastra. Iar a nu lua decizii nu este o optiune!
La finalul anului 2009 vom putea grupa – virtual – companiile in 3 categorii:
1. companii care vor finaliza anul 2009 intarite de „criza” si pregatite sa „profite” de oportunitatile ce vor aparea in anii ce vor urma,
2. companii care vor „supravietui” in 2009, dar cu perspective relativ incerte pentru anii urmatori,
3. si, din pacate, companii care vor deveni „victime ale crizei”.
Pana acum cateva luni:
a. lipsa unui management profesionist si a unui leadership real in cadrul unei companii putea fi partial inlocuita de „dorinta – sincera – de a reusi” si de speranta ca poate, „cu putin noroc” piata va permite cresteri de 2 cifre
b. investitiile se puteau face fara prea multe analize – caci oportunitatea urmarita de o firma reprezenta doar o mica parte din potentialul de crestere a pietei
c. cheltuielile „se intamplau”, caci oricum profitabilitatea se putea obtine din cresterea periodica a preturilor
d. analizele periodice ale activitatii erau mai putin importante, caci imbunatatirile posibil de obtinut din urma analizelor pareau mai mici decat vanzarile suplimentare care puteau fi generate de business,
e. managementul proiectelor era un „titlu de training care da bine”, dar in realitate foarte putine proiecte erau implementate profesionist.
Ce este de facut ?
Credem ca lucrurile se schimba. Astfel, in continuare prezentam cateva strategii care ar trebui implementate coerent pentru a va creste sansele de a face parte din prima categorie de firme, cele care vor fi „intarite” de anul 2009:
a. Analizati cererea solvabila, posibilitatile realiste de a genera cerere suplimentara „nu uitati de marketing si promovare-, eventuale modificari in comportamentul de cumparare al clientilor dumneavoastra si optimizati stocurile si nivelul productiei pentru a fi in linie cu cererea. Fiti pregatit sa actionati rapid la schimbarile din piata (aveti nevoie de urmarirea unor analize/rapoarte/studii; foarte util poate fi feedback-ul direct de la clienti „ex: studiu marketing calitativ);
b. Nu abandonati activitatea de inovare de noi produse si servicii. Altfel, organizatia va intra intr-o perioada de declin care se va prelungi si dupa perioada de „criza” din 2009. Profitati de anul 2009 pentru a „improspata” portofoliul de produse si servicii de care clientii dumneavoastra au/vor avea nevoie. In 2009, este posibil ca clientii sa se orienteze majoritar catre produsele cu costurile cele mai mici. Ganditi-va insa si in perspectiva;
c. Focalizati-va pe consolidare organizationala si optimizari de procese: acesta este un moment bun sa reanalizati cum opereaza compania dumneavoastra si sa identificati oportunitatile de imbunatatire. Un nivel al activitatii mai mic este un prilej excelent pentru a orienta oamenii cu competente deosebite din organizatia dumneavoastra pentru a contribui la sustenabilitatea pe termen lung a organizatiei. Lucrand cu consultanti profesionisti veti putea face economii importante/obtine beneficii mai mari. Trebuie gasit un raspuns corect la intrebarea „Ce este prea mult/ce este prea putin” in materie de proceduri/sisteme/procese;
d. Optimizati costurile:
i. scaderea costurilor la materii prime si combustibil poate fi un argument puternic in favoarea dumneavoastra
ii. obtineti reduceri de costuri si datorita oferirii unei predictibilitati mai bune a cumpararilor (necesita integrare/parteneriate cu furnizorii)
iii. renuntati la activitatile „fanteziste”, ajustati costurile activitatilor care nu aduc valoare, dar nu renuntati la activitatile care va sunt vitale pentru atingerea obiectivelor organizationale:
– puteti renunta la ideea de a cheltui 100.000 Eur pentru petrecerea de Craciun, dar nu renuntati la petrecerea de Craciun. Este important sa creati un sentiment de incredere in randul angajatilor;
– puteti renunta la teambuilding-urile „fanteziste” unde costurile de logistica sunt de 10-20 ori mai mari decat costul cu trainerii, dar nu renuntati la a organiza teambuildinguri cu traineri profesionisti care va pot ajuta sa atingeti obiectivele organizationale
– nu renuntati la activitatile eficiente de formare a personalului, caci doar cu angajati competenti puteti depasi anul 2009 si apoi profita de urmatorii ani
iv. principiile bugetarii cu baza zero („zero based budgeting”) ar trebui revazute in aceasta perioada
e. Utilizati sistemele de bugetare/planificare financiara pentru a urmari costurile reale, deviatiile fata de planificat si implicatiile asupra contului de profit si pierdere si cash-flow -foarte important sa urmariti incasarea la timp- astfel incat sa fundamentati decizii valide de business
f. Inainte de a amana/taia proiectele de investitii, adoptati o abordare de tip portofoliu:
i. Faceti un inventar al proiectelor si programelor de investitii in derulare si care ar trebui pornite in urmatorul an
ii. Clasificati si stabiliti prioritati in portofoliul de investitii pornind de la indicatori specifici precum:
– beneficii pe termen scurt vs termen lung,
– riscuri mici-medii-mari,
– resurse necesare – interne vs externe, supercalificate/specializate vs nespecializate, etc.,
– relatia cu alte proiecte (ce impact au asupra altor proiecte in derulare),
– relatia cu obiectivele organizatiei (ex: per linii de business, per zone geografice, per divizii, etc),
iii. Alegeti ce proiecte sustineti „“cu cat si in ce ordine- in functie de un set de scenarii pe care la imaginati (cu privire la piata, la costuri, la cursul de schimb etc)
g. Utilizati principiile si instrumentele de management al riscului precum si lucrul cu „scenarii”, astfel incat sa sperati pentru ce este mai bine, dar sa fiti pregatit si pentru situatii „de avarie”.
h. Nu in ultimul rand, focalizati-va pe o buna comunicare cu angajatii dumneavoastra. Sigur nu doriti sa pierdeti cei mai buni oameni si nici nu doriti ca angajatii, datorita stresului/temerii de incertitudine, sa functioneze la un randament foarte scazut sau lipsit de creativitate si de orientare spre solutii. Intr-o perioada incerta, mai bine comunicati mai mult decat trebuie decat mai putin.
In prezent, o intreaga generatie de manageri romani nu a mai experimentat o recesiune pana acum. Acest lucru poate crea stres suplimentar. Pe de alta parte, companiile puternice din prezent – si cu istoric de zeci de ani- au trecut prin momente similare de mai multe ori si au inteles ca performanta este un proces continuu, iar „recesiunea” este parte din viata organizationala.
Atentie la „profetiile autoimplinite”, adica cum prin asteptarile noastre de fapt crestem sansele ca „viitorul sa se intample”. Acest efect a fost demonstrat de-a lungul anilor si merita considerat.
Schimbarea impusa de noile conditii ale pietei trebuie gestionata, nu poate fi lasata haotic la voia intamplarii. Strategiile descrise mai sus nu se pot implementa peste noapte, dar nici nu pot fi ignorate. Dupa ce recesiunea a trecut ne putem intreba unde suntem ca si companie fata de competitori si daca am fi putut actiona mai bine in conditiile specifice. Poate fi insa prea tarziu atunci.
Reamintim 2 citate atribuite lui Dwight Eisenhower:
„In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” [In pregatirea luptelor intotdeauna am constatat ca planurile sunt nefolositoare, dar planificare – ca proces – este indispensabila]
„Pessimism never won any battle.” [Pesimismul nu a castigat niciodata vreo lupta]
Sursa: Compass Consulting
