Forum
Idei de afaceri pentru 2012 in "Idei de afaceri", scris in 31-01-12
PENTRU TOTI PASIONATII DE NETWORK MARKETING in "Plan de Marketing", scris in 31-01-12
Site de prezentare, vanzare-cumparare d... in "Idei de afaceri", scris in 17-01-12
Stiri
| NOU! Curs limba engleza, pregatire pentru sustinerea examenului TOEFL, 21 februarie-16 martie 2012, Bucuresti |
| Euro Best Team organizeaza in perioada 21 februarie-16 martie 2012, cursul de pregatire la Limba Engleza pentru ...... |
| Curs acreditat Inspector Resurse Umane, 15-29 februarie 2012, Camera de Comert Bucuresti |
| Euro Best Team organizeaza cursul acreditat CNFPA Inspector Resurse Umane, ce ofera toate competentele profesionale, ...... |
| Curs acreditat Manager Sistem de Mediu, 16 februarie-1 martie 2012, Camera de Comert Bucuresti |
| Euro Best Team organizeaza cursul acreditat CNFPA - Manager Sistem de Mediu, curs ce ofera toate competentele necesare ...... |
| Curs acreditat Expert Accesare Fonduri Structurale si de Coeziune Europene, 24 martie-7 aprilie 2012, Camera de Comert Bucuresti |
| Euro Best Team organizeaza cursul acreditat CNFPA - Expert Accesare Fonduri Structurale si de Coeziune Europene. ...... |
| Curs acreditat Inspector SSM, martie 2012, Camera de Comert Bucuresti |
| Euro Best Team organizeaza cursul acreditat CNFPA - INSPECTOR SSM- securitate si sanatate in munca in conformitate cu ...... |
Experti
| Erori frecvente in Evaluarea Performantelor |
 Consultant COMPASS Consulting Evaluarea performantelor este un proces complex in sine si necesita o anumita maturitate organizationala pentru a putea deveni un sistem util / benefic intr-o organizatie. Un astfel de sistem poate sa contribuie la motivarea si dezvoltarea angajatilor si la atingerea unor nivele de performanta superioare per total firma. Pentru a se beneficia la maxim (pe planul organizational si al dezvoltarii angajatilor) de un astfel de sistem, ar trebui diminuate efectele care pot fi induse de un set de erori ce pot aparea in operarea sistemului de evaluare a performantelor. In continuare, am realizat o lista a celor mai importante / relevante / intalnite tipuri de erori fara a oferi neaparat o anumita structurare a lor: 1. Nerealizarea sesiunii de evaluare la data sau in perioada anuntata. Se intampla ca sesiunile de evaluare a performantelor anuntate sa se desfasoare la o anumita data sau intr-o anumita perioada de timp sa fie amanate din motive mai mult sau mai putin obiective. Amanarea sesiunii de evaluare, pentru care angajatii s-au pregatit este un mare minus inca de la inceput pentru intreg procesul de evaluare a performantelor. Angajatii vor intelege din aceasta ca evaluarea performantelor lor, feedback-ul oferit cu ocazia acestor sesiuni de evaluare si planurile de cariera care urmeaza a fi discutate nu sunt cu adevarat importante pentru organizatie. Intreg procesul de evaluare ar putea fi perceput ca „inca o bifa ce trebuie trecuta pe checklist-ul evaluatoruluiâ€, pierzandu-si increderea in valoarea pe care ar putea-o aduce acest proces dezvoltarii lor. Este deci de preferat ca, o data stabilita o sesiune de evaluare a performantelor, sa fie respectata data anuntata. Daca acest lucru chiar nu mai este posibil, motivele trebuie prezentate celor care urmau sa fie evaluati si stabilita o data sau o perioada ulterioara de evaluare, care in nici un caz nu mai trebuie amanata. 2. Neadaptarea sistemului de evaluare a performantelor folosit la specificul, nevoile si realitatile organizatiei. Unele organizatii, prin managerii de resurse umane sau dupa caz, managerii care se ocupa de evaluarea performantelor angajatilor, folosesc in procesul de evaluare formulare, chestionare etc, care nu sunt potrivite contextului, specificului, dimensiunilor organizatiei lor. In aceste cazuri, apare frustrarea celor evaluati - in fond, dupa care criterii au fost evaluate performantele lor? - si neincrederea lor in seriozitatea cu care se desfasoara intregul proces. 3. Perceperea sesiunilor de evaluare a performantelor ca si oportunitati de discutare a retributiei pentru munca facuta. Acest lucru trebuie evitat si stabilit inca de la inceput de management / evaluator : in cadrul sesiunii de evaluare a ferformantelor se ofera feedback, se discuta posibilitatile de imbunatatire a performantelor, eventualele directii de dezvoltare a angajatilor. Nu se analizeaza performantele versus retributie. Altfel intreaga sesiune risca sa se transforme intr-un conflict intre management si angajati. Angajatul are tendinta sa considere ca punctele slabe evidentiate de manager / evaluator au doar rolul de a opri o eventuala marire de salariu sau chiar de a se stabili penalizari, situand angajatul inca de la inceput intr-o puternica tendinta defensiva. 4. Transformarea sesiunilor de evaluare in lungi monologuri ale evaluatorului. Sesiunile de evaluare a performantelor trebuie sa aiba la baza dialogul. Este o foarte buna ocazie pentru ca evaluatorul sa inteleaga mai bine motivatiile angajatilor, nevoile lor, directiile in care doresc si se pot dezvolta si, de asemenea, o foarte buna ocazie prin care angajatii isi pot constientiza punctele slabe, pot fi ajutati sa gaseasca moduri de imbunatatire a performantelor lor. Iar aceasta se obtine doar prin grija si sensibilitatea sincera de care da dovada evaluatorul in timpul discutiilor individuale cu angajatii. 5. Incheierea sesiunii de evaluare a performantelor fara a fi stabilite schimbarile pe care trebuie sa le produca angajatii, directii de dezvoltare ulterioara si criteriile care vor arata in sesiunile ulterioare daca intr-adevar au fost realizate imbunatatiri in performantele fiecarui angajat evaluat in parte. 6. Tratarea procesului de evaluare a performantelor ca pe un eveniment izolat ce are loc o data/de doua ori pe an. Una din cele mai obisnuite erori in evaluarea performantelor este aceea de a considera ca procesul este unul izolat si nu un proces continuu. Angajatii au nevoie de feedback mult mai frecvent si mult mai mult decat le poate fi dat in cadrul unui proces de evaluare a performatelor, o data pe an. Sesiunile frecvente de feedback sunt cele care asigura suportul, incurajarea si indrumarea de care au nevoie angajatii. Feedback-ul poate fi si un puternic canal de motivare sau demotivare. 7. Neargumentarea feedback-ului prin fapte concrete. Atunci cand ofera feddback – si in special feedback negativ - evaluatorii trebuie sa isi poata sustine afirmatiile cu exemple clare si specifice. Generalizarile vagi trebuie evitate, iar feedback-ul trebuie sa se concentreze asupra comportamentelor si atitudinilor legate de job si nu asupra persoanei evaluate. Alte erori in evaluarea performantelor sunt legate de subiectivitatea evaluatorilor, pentru ca, nu trebuie pierdut din vedere ca evaluarea performantelor implica in fond perceptiile, prejudecatile si motivatiile celor implicati, fie ei evaluatori sau evaluati, iar aceste sunt foarte greu, daca nu imposibil de inlaturat in proportie de 100%. Cateva dintre cele mai frecvente astfel de erori sunt: 1. Efectul de Halo - Un singur eveniment favorabil sau nefavorabil celui evaluat influenteaza perceptia evaluatorului, reflectandu-se asupra evaluarii de ansamblu a unui angajat 2. Efectul „ultimei perioade†- Un eveniment recent influenteaza perceptia evaluatorului asupra performantelor angajatului, reflectandu-se asupra intregii perioade cuprinsa in evaluare. 3. Asemanarea cu evaluatorul - Tendinta de a evalua favorabil angajatii care au puncte comune cu evaluatorul (principii, hobby-uri, scoli absolvite etc), in timp ce cei care nu au aceleasi puncte comune cu el sunt evaluati nefavorabil. 4. Plasarea tuturor celor evaluati in jurul centrului scalei de evaluare, astfel incat evaluatorul sa nu fie nevoit sa justifice pozitiile extreme fata de un angajat sau altul. Sursa: Compass Consulting 
3.26 Copyright (C) 2008 Compojoom.com / Copyright (C) 2007 Alain Georgette / Copyright (C) 2006 Frantisek Hliva. All rights reserved." |
